szkolenia.grajewo.pl

Najprostszym i najstarszym zastosowaniem programów komputerowych w procesie rekrutowania pracowników były zinformatyzowane testy psychometryczne. Rozwój technik elektronicznych pozwolił jednak ostatnio na stworzenie znacznie bardziej wyszukanych narzędzi rekrutacyjnych. Stanowią je przedstawiane na ekranie sceny z życia przedsiębiorstwa, w których kandydat może odgrywać czynną rolę. Przebieg owych scen zależy bowiem od jego reakcji rejestrowanych przez komputer. Pozwala to na poznanie sposobu, w jaki rekrutowany rozwiązuje konflikty z kolegami, zarządza podwładnymi, czy też prowadzi negocjacje. Sceny te powiązane są w logiczną całość, wiernie oddającą rzeczywistość, z którą kandydat stykać się będzie na co dzień po przyjęciu do pracy. W ten sposób jego zachowanie może być analizowane nie na teoretycznych i akademickich przykładach, ale w precyzyjnie ujętym kontekście konkretnego stanowiska.

To właśnie stanowi istotę metod rekrutacyjnych, zwanych powszechnie ASSESSEMENT CENTER. Jednym z pierwszych komputerowych assessment center jest program komputerowy testowany w Polsce (w różnych wersjach) w okresie ostatnich 5 lat na ponad 2000 studentów odbywających zajęcia we Francuskim Instytucie Zarządzania. Opisuje on historię mającej poważne trudności firmy, do której przyjęto właśnie nowego dyrektora działu. Trafia on do środowiska skłóconego i zawodowo zdemotywowanego, zdominowanego przez księgowego i szefa sprzedaży przedsiębiorstwa, bardzo nieprzyjaznych nowemu przybyszowi. I choć jest on ich szefem, to jednak odmawiają mu oni posłuszeństwa w odwet za to, że żadnemu z nich nie udało się być mianowanym na jego stanowisko.

Aby się na owym stanowisku utrzymać, nowy dyrektor musi więc rozwinąć wszystkie swe zdolności managerskie. Ich ocena stanowi cel komputerowego assessment center, którego działanie zależy od reakcji rekrutowanego. Na każdym z ukazujących się ekranów proponowane mu są bowiem cztery sposoby zachowania się w konkretnej i jasno opisanej sytuacji, będącej z kolei rezultatem wybranego przez użytkownika programu zachowania się w sytuacji poprzedniej. To zachowanie oceniane jest każdorazowo przez program z czterech punktów widzenia. Po pierwsze dokonywane jest sprawdzenie jak dalece sprzyja ono lepszej organizacji firmy, po drugie jak dalece przyczynia się do stworzenia dobrej atmosfery i wzajemnego porozumienia, po trzecie czy prowadzi ono do lepszego wyszkolenia podwładnych i, w końcu, czy wybrana opcja postępowania jest równoznaczna ze sprawiedliwą oceną przez przełożonego jego (przyszłych) pracowników.

Powyższe cztery punkty widzenia odpowiadają przyjętej we współczesnym managemencie definicji dobrego managera jako osoby posiadającej umiejętności organizacyjne, towarzyskie, pedagogiczne i sprawiedliwej oceny współpracowników. Aby rekrutujący mógł na ten temat wyciągnąć wiarygodne wnioski, trzeba, by poddawany testom assessment center przebrnął przez co najmniej 30 etapów (scen) symulacji. Całkowita możliwa liczba powiązań pomiędzy ukazującymi się mu ekranami jest jednak znacznie większa (około 1000) i odpowiada olbrzymiej różnorodności sytuacji i wielkiej liczbie możliwych zachowań osób rekrutowanych. Zapewnia to ogromną rzetelność wyników tak opisanej procedury rekrutacyjnej i bardzo wysokie prawdopodobieństwo wniosków wyciąganych przez komputer.

Dla ich uzupełnienia, poddawanemu testom zadawane są po zakończeniu symulacji dodatkowe pytania dotyczące jego własnych życiowych upodobań. Musi on także sam określić swoje cechy charakteru i ocenić widziane jego oczyma własne cechy managerskie. Na podstawie zebranych doświadczeń twórcy tego komputerowego assessment center uznali za stosowne włączenie doń również klasycznego testu na inteligencję z dominami (test D32) oraz testu określającego typologię charakterologiczną (test Gaston-Berger). W ten sposób w ramach assessment center komputer jest w stanie dokonać wszechstronnej analizy rekrutowanego, nie ograniczając się bynajmniej tylko do oceny jego zdolności managerskich.

Program definiuje więc współczynnik inteligencji kandydata (w skali od 0 do 100) oraz sprawdza, czy jest on cholerykiem, limfatycznym, apatycznym, sangwinikiem, melancholikiem, neurotycznym, pasjonatem, czy flegmatykiem i z jakim prawdopodobieństwem. Porównanie określonych przez komputer cech managerskich rekrutowanego z jego własną ich oceną pozwala też wyciągać interesujące wnioski dotyczące stopnia samokrytycyzmu osoby testowanej. Wreszcie praktykowany w stosunku do wyrażonych przez nią upodobań klasyczny test Portera pozwala łatwo określić sposób, a jaki potrafi ona współżyć z innymi w środowisku zawodowym. Wszystkie powyżej opisane wnioski wyprowadzane są automatycznie przez komputer, który po zakończeniu całej procedury przedstawia je na ekranie i, równocześnie, drukuje gotowy już raport opisujący kandydata.

Jaka jest wartość narzędzia rekrutacyjnego, jakie stanowi opisany tu komputerowy assessment center? Przede wszystkim należy powtórzyć z całą stanowczością, że nie zastępuje ono rekrutującego, a tylko zwraca jego uwagę na ukryte subtelności profilu kandydata do pracy, niemożliwe do znalezienia podczas interviews. Po drugie owo narzędzie ograniczone jest wyłącznie do badania cech osobowościowych rekrutowanych (a nie, na przykład, ich umiejętności technicznych: wiedzy inżynierskiej, znajomości analizy finansowej itp.). Wreszcie, skala ocen stosowana w tym assessment center jest skalą względną, to znaczy może być użyta jedynie do porównywania kandydatów między sobą, a nie do wyciągania “absolutnych” wniosków typu “dobry” albo “zły”...

To ostatnie stwierdzenie powinno jednak prawdopodobnie zostać zweryfikowane w świetle posiadanej obecnie przez ekipę twórców tego assessment center wspomnianej już praktyki na ponad 2000 osobach, które zostały w Warszawie poddane testom. Średnia ocena ich zdolności managerskich wyniosła (w skali od 0 do 100) sześćdziesiąt punktów i na ten wynik złożyły się następujące wskaźniki: średni poziom zdolności organizacyjnych - 68, średni poziom zdolności towarzyskich - 66, średni poziom zdolności pedagogicznych - 47 oraz średni poziom umiejętności oceny i kontroli podwładnych - 57. Średni współczynnik inteligencji kształtował się na poziomie 60 - 65 punktów, natomiast średni stopień samokrytycyzmu był 1,2 (w skali, w której osoby bezkrytyczne osiągają wynik mniejszy od jedności, zaś kandydaci surowo oceniający swoje umiejętności managerskie - powyżej tej liczby).

Z powyższych rezultatów nie wynika bynajmniej, że polscy managerowie nie mają zdolności pedagogicznych, są natomiast doskonałymi organizatorami. Pokazane liczby stanowią raczej statystyczne poziomy odniesienia, odpowiadające testowanej przez autorów programu populacji. Z perspektywy 5 lat ich doświadczeń można uznać, że owa populacja była reprezentatywna dla środowiska zarządzających polskimi firmami, można zatem ze stosunkowo dużym prawdopodobieństwem pokusić się o wyciąganie z opisanego assessment center nawet pewnych wniosków w skali bezwzględnej.

Ogólnie biorąc, wydaje się, iż niewielkie odchylenia między ocenami kandydatów, nieprzekraczające 20 do 25 %, nie mogą stanowić wystarczającej podstawy dla przeprowadzania ich klasyfikacji. Znaczące różnice pomiędzy rekrutowanymi pojawiają się więc dopiero wówczas, gdy wystawiana przez program komputerowy nota jednego z nich wynosi na przykład aż 70, zaś ocena drugiego - tylko 29. Tego typu różnice powinny skłonić rekrutującego do refleksji i stać się przesłanką do zorganizowania z kandydatami dodatkowych spotkań, które pozwolą na lepsze sprawdzenie adekwatności ich profilu do obsadzanego stanowiska.

Okazało się przy tym, że jeszcze bardziej znamienne kryterium klasyfikacji kandydatów stanowi zachowanie równowagi pomiędzy umiejętnościami organizacyjnymi, towarzyskimi, pedagogicznymi i kontroli oraz oceny współpracowników. Łatwo tu wyobrazić sobie dwóch rekrutowanych, których średnia ogólnych zdolności managerskich jest taka sama, ale osiągana jest ona dla jednego z nich przy wyjątkowo niskiej ocenie umiejętności komunikowania się z innymi, choć przy jednoczesnym znacznie wyższym poziomie ocen pozostałych trzech cech. Tego rodzaju sytuacja - jako wysoce symptomatyczna - powinna na pewno skłonić rekrutującego do szczególnie wnikliwego przestudiowania profilu kandydata.


IGF sp. z o.o.
Michel Muszyński