szkolenia.grajewo.pl

- System „Just-In-Time” znany też jako “Lean Manufacturing” tłumaczony jest jako “odchudzona produkcja” i kojarzy się z restrukturyzacją ...
- Słowo „lean” oznacza coś więcej niż tylko odchudzanie. Chodzi raczej o osiąganie takiej sprawności, która czyni organizm (w tym przypadku przedsiębiorstwa) sprężystym, szczupłym, wyćwiczonym, wytrenowanym, a przez to bardzo sprawnym. “Szczupłe” przedsiębiorstwo buduje swoją organizację i zarządza procesem tak, że klient zamawiający produkt płaci faktycznie za jego wytworzenie, a nie ... za funkcjonowanie ogromnej struktury organizacyjnej, magazynów, ogromnych hal, za środki transportu, biurokrację, itp. Zatem Lean Manufacturing to szczupła, sprężysta, dobrze wyćwiczona i elastyczna produkcja. Jest jak sportowiec świetnie wytrenowany, zdolny do najwyższego wysiłku, który osiąga rewelacyjne sukcesy nie dlatego przecież, że jest tylko dobrze odchudzony, czy też “odtłuszczony” ...
- Czy Lean Manufacturing, który wymyślili Amerykanie, ma zastąpić obowiązującą na świecie produkcję masową?
- Amerykanie - a konkretnie James P. Womack i Daniel T. Jones, pierwsi użyli określenie Lean Manufacturing opisując system stosowany przez japońskich producentów samochodów, głównie Toyotę. Ale system powstał w Japonii już po II wojnie światowej. Amerykanie odkryli go jednak dopiero w czasie wielkiego kryzysu paliwowego w 1973 roku, kiedy okazało się, że Japończycy potrafią zaprojektować i wyprodukować nowy samochód szybciej (nawet o 3-4 lata) i dużo niższym kosztem. Analizując funkcjonowanie przedsiębiorstw japońskich, doszli do wniosku, że ich osiągnięcia to nie lepsza technologia wytwarzania albo jakaś specyficzna zdolność kulturowa, ale wynik efektywnej i niezwykle logicznej organizacji pracy. Po wojnie gospodarka japońska była praktycznie zrujnowana, kraj nie miał ani własnych surowców naturalnych, posiadał szczątkowy potencjał gospodarczy i niezwykle “głodny” rynek. Zdrowy rozsądek podpowiadał Japończykom: jak zrobić wiele mając tak mało? Japończyków nie stać było na inwestycje w olbrzymie parki maszynowe i na produkcję “na magazyn”. Szczupłe, świetnie zorganizowane przedsiębiorstwa, pracujące w systemie nazwanym Just-In-Time, zaczęły od razu przynosić wysokie oszczędności finansowe, zaczęły dystansować firmy amerykańskie funkcjonujące wciąż na zasadzie masowej produkcji. Nic więc dziwnego, że kiedy Amerykanie gruntownie zbadali system, szybko zastosowali go we własnych przedsiębiorstwach. Na początku w przemyśle samochodowym. I efekty były również zaskakujące.
- Przestawienie się na Lean Manufacturing to kwestia odpowiednich technik czy zmiany sposobu myślenia?
- Womack i Jones napisali drugą książkę pt. „Lean Thinking”, w której opisali przykłady nie tylko firm japońskich, ale także amerykańskich i europejskich. Pokazali, jak ważne jest właśnie odwrócenie stereotypowego myślenia na temat organizacji produkcji. Podam przykład. Jeśli dzisiaj pójdę do jednej z amerykańskich fabryk i zamówię określony model samochodu, usłyszę: dobrze, to będzie trwało 8 tygodni. To ja się pytam: dlaczego mam czekać aż tak długo? Owszem, mogę kupić samochód w salonie, choć nie będzie on taki jaki pierwotnie zamierzałem nabyć. Wiem też, że każda fabryka Toyoty jest w stanie wyprodukować mój wymarzony samochód, w odpowiednim kolorze i z wszystkimi opcjami w ciągu 3 tygodni. Zaznaczę, że nie chodzi tu o kupno samochodu od pośrednika, który może mi sprzedać już wyprodukowany, stojący gdzieś na parkingu i “ściągnąć” go na przykład przez Internet. Te trzy tygodnie w fabryce Toyoty upłynie od momentu złożenia przeze mnie dyspozycji do chwili wyprodukowania samochodu, zbudowanego dokładnie według mojego zlecenia.
- Dlaczego zatem wszyscy nie idą za tym rewelacyjnym systemem?
- Niedawno koncern General Motors ogłosił, że za około dwa lata będzie w stanie wyprodukować samochód w oparciu o taki właśnie system i zajmie to 5-7 dni. Just-In-Time szybko znalazł zastosowanie w krajach Azji, przeniósł się do Stanów Zjednoczonych, a Europa jest chyba najbardziej konserwatywna. Wiele firm europejskich tkwi nadal albo wręcz “ugrzęzło” w systemie produkcji masowej albo nawet rzemieślniczej (preferującej wytwarzanie produktów “od początku do końca”). Lean Manufacturing stosuje wiele przedsiębiorstw brytyjskich, francuskich a także niemieckich, gdzie jednak wciąż silnie obecny jest zhierarchizowany, strukturalny model przedsiębiorstwa z produkcją masową. Just-In-Time, powoli dociera także do Polski, np. razem z firmami amerykańskimi, które zdecydowały się lokować tutaj swoje kapitały i uruchamiać przedsięwzięcia. Stosując J-I-T u siebie, siłą rzeczy muszą narzucać go firmom podległym, tak by te “pasowały” do systemu organizacji.
- W jakich sytuacjach firmy sięgają po Lean Manufacturing?
- Firma Porsche zdecydowała się zastosować Lean Manufacturing na początku lat 90, kiedy ... znalazła się w kłopotach. Sprowadzono wówczas ekspertów J-I-T z Japonii, którzy w ciągu 2-3 lat przeorientowali całą firmę i osiągnięto sukces. Porsche przetrwała i nadal sprzedaje swoje samochody i ..... również wiedzę nabytą w czasie procesu reorganizacji.
- Lean Manufacturing określany jest także jako sposób na eliminowanie marnotrawstwa. Gdzie najczęściej się one znajdują?
- To nieustanne eliminowanie marnotrawstwa, tak w dziedzinie produkcji, zarządzania, jak i w procesach administracyjnych. Marnotrawstwo, czyli wszystko, co nie dodaje wartości do produktu lub usługi z punktu widzenia klienta, jest wynikiem myślenia funkcją a nie procesem. System masowej produkcji rozdzielając poszczególne procesy, utworzył funkcje i taki model obowiązuje w większości przedsiębiorstw i organizacji do dziś. Na ogół w firmach istnieje oddzielnie księgowość, planowanie, dział sprzedaży, finansów, itp. Oczywiście, tam również zachodzi proces, ale jest on skokowy i stopowany na poszczególnych etapach. Kiedy przychodzi zamówienie od klienta, trafia ono do działu zamówień, gdzie czeka na biurku aż upłynie stosowny czas, przetworzone przechodzi do działu planowania, czeka w swojej kolejce, potem do działu produkcji gdzie czeka na zakończenie produkcji poprzedniej partii, itd. To wszystko wydłuża proces.
- Ale gdzieś muszą znaleźć się koszty pracy księgowej czy sprzątaczki...
- Mnie jako klienta, interesuje tylko mój produkt. Kiedy zamawiam w fabryce szczotkę do zamiatania podłogi, oznacza to, że zostanie tam wykonany kij oraz spód – czyli szczotka, i te dwie części zostaną połączone razem jedną śrubą. I mnie interesują tylko te czynności, które - jak wyliczono w USA zajmują 2 proc. czasu, jaki potrzebuje przykładowe przedsiębiorstwo na wykonanie zamówienie. Wszystko inne, 98 proc. czasu spędzonego w fabryce, z punktu widzenia klienta to ... marnotrawstwo. Mnie nie interesuje czy ta fabryka ma 10 kierowników wydających pozwolenia na produkcję, pięć magazynów z których trzeba ściągać komponenty, czy fakturę podpisuje jedna czy trzy księgowe. To są czynności, które nie dodają żadnej wartości do wspomnianej szczotki. W systemie Lean Manufacturing koszty są dziesiątkowane.
- A co z dostawcami, kooperantami?
- Toyota po kilku latach stosowania systemu, zaczęła pracować nad swoimi dostawcami. Pomagała im za darmo, zdawano sobie bowiem sprawę, że w efekcie firma pomaga sama sobie. Wiele firm amerykańskich prowadzi darmowe szkolenia, tworząc łańcuch firm pracujących w systemie J-I-T.
- Od czego rozpoczyna się wdrażanie systemu?
- Amerykanie mówią, żeby jakiekolwiek zmiany mogły faktycznie wejść w życie, potrzebne są trzy czynniki: pierwsze - poparcie ze strony prezesa, drugie – poparcie prezesa, trzecie – patrz drugie... I to jest fundamentalne. Jeśli nie będzie tzw. chęci do wprowadzenia zmian ze strony zarządu, w firmie nigdy nic się nie zmieni. Następnym krokiem prowadzącym do wdrożenia systemu jest utworzenie struktury umożliwiającej zmiany oraz zatrudnienie doświadczonego w tej dziedzinie specjalisty, który razem z pracownikami rozpocznie etap wdrażania określonych technik.
- Na przykład?
- Japończycy wypracowali bardzo wiele prostych i skutecznych narzędzi J-I-T. Przykładem są warsztaty Kaizen Blitz, które w krótkim okresie czasu reorganizują wybrany proces na „zdrowy rozsadek.” Warsztaty typowo trwają od dwóch do trzech dni i polegają na pracy zespołowej grupy pracowników, analizujących określony problem i natychmiast wdrążających wypracowane rozwiązania eliminujące marnotrawstwo. Taka burza mózgów wyzwala zdolności twórcze tkwiące w każdym człowieku, które były dotychczas nie wykorzystane. Po trzech dniach proces jest oddany do „użytku” w nowej usprawnionej formie, a po 30 dniach analizowane są efekty usprawnień.
- Czy tego typu warsztaty prowadził Pan w polskim przedsiębiorstwie...
- W fabryce włókienniczej Agnella S.A., wraz z piętnastoosobową drużyną pracowałem nad redukcją czasu przezbrojenia krosna, na którym produkowane są dywany. Dotąd wymiana szpul z kolorowymi nićmi przy wprowadzaniu do produkcji nowego wzoru, zajmowała średnio 14 godzin, czyli przez taki czas krosno było ... nieużyteczne i nie zarabiało pieniędzy. Praca zespołu, w którym uczestniczyli m.in. operatorzy krosna, dyrektorzy, kierownicy, księgowi, przedstawiciele handlowi - polegała na analizie procesu wymiany (sfilmowano obecny proces), wyodrębnieniu etapów procesu, identyfikacji marnotrawstwa, itp. Następnie zespól w trakcie burzy mózgów pracował nad wdrożeniem usprawnień. Ważne jest, by w skład zespołu wchodziły osoby, które na problem patrzą z boku i maja świeży punkt spojrzenia. Im jest łatwiej odstąpić od istniejących praktyk i nawyków.
- I jaki dała efekt wspólna praca?
- Ten zespól wypracował wspólnie 33 proc. redukcji czasu potrzebnego na przezbrojenie jednego krosna. Oznacza to, że po wdrożeniu nowego systemu wymiany na wszystkich maszynach, ta fabryka zaoszczędzi rocznie kwotę wartości ... kilku nowych krosien. I stało się tak nie dzięki nowym technologiom - był to efekt zastosowania logicznego myślenia członków załogi, które spowodowało, że proces poszedł najprostszą drogą. Ten system jest cenny, gdyż wyzwala niewykorzystywaną twórczość ludzką.
- Przekonuje także... księgowych!
- Zaskakujące wyniki, bardzo wymierne, dają także inne techniki. TPM (Total Productive Maintenance) - Całościowe Utrzymanie Ruchu, czyli metoda zapobiegania awariom urządzeń i maszyn. A więc, naprawiać przed uszkodzeniem, co z kolei wymaga istnienia systemu pozwalającego na wykrycie nadchodzącej awarii. I znowu, nie musi być to nowa technologia, która zresztą wprowadzona sama, nie dałaby rezultatu, ale system współdziałania wszystkich pracowników. Japończycy wymyślili też cały zestaw prostych urządzeń lub procedur zapobiegających (poprzez sygnalizowanie) powstawaniu błędów w produkcji (Poka-Yoke). Pomylić się może każdy, a na pewno ten, kto przez 8 godzin wykonuje tę samą czynność. Sztuka polega na tym, by błędy wyłapać na czas aby nie doszło do produkowania wadliwych partii.
- A jak w systemie tym “czują się” pracownicy?
- To jest dla nich bardzo atrakcyjne! Po raz pierwszy w życiu mają wpływ na to co dzieje się w ich firmie. Przestają być wyłącznie wykonawcami poleceń, natomiast stają się ekspertami procesu. Wiele firm amerykańskich nie używa określeń robotnik czy pracownik, ale nazywa ich członkami zespołu. Bo tak naprawdę tylko oni wiedzą dokładnie co i jak trzeba zrobić na ich stanowisku pracy. Nie wie tego kierownik nadzorujący ich pracę, podobnie inżynier czy dyrektor.
- Kto może blokować wdrażanie systemu?
- Najtrudniej przekonać ludzi stojących pomiędzy zarządem i pracownikami, czyli kierowników średniego szczebla zarządzania. Oni bowiem tracą najwięcej – swoje dawne funkcje, tytuły, gabinety, wygodne fotele, przywileje, itp. Przestaną być nadzorcami, a muszą znaleźć się w nowej roli – mają ułatwiać pracę swoim podwładnym, dodając do niej tym samym wartość. Ich znaczenie będzie wypadkową udziału w tworzeniu wartości dodanej.
- To już wymaga zmiany myślenia ludzi, kultury przedsiębiorstwa...
- Japończycy mówią, że zmiana kultury organizacji wymaga 7-10 lat. Ale najpiękniejsze w systemie Lean Manufacturing jest to, że rezultaty zmian widoczne są już pierwszego dnia, gdy zaczynamy wdrażać nowe reguły gry. Będzie to większa wydajność, wyższa jakość, bezpieczniejsza praca, większe zadowolenie załogi. Ta są efekty wymierne, dające się łatwo przeliczyć. Czasami uczestnicy warsztatów sami nie mogą uwierzyć, jak wielkie oszczędności przynosi ... zdrowy rozsądek stosowany w planowaniu, organizacji i wykonywaniu pracy. W firmie Dana Corporation prowadziliśmy zestawienie wszystkich usprawnień wykonanych w ponad 100 fabrykach w ciągu trzech lat i średnio oznaczało to zwiększenie wydajności rzędu 60 proc. (patrz: wykres – przyp. ES). Takie były efekty eliminowania marnotrawstwa i korzyści ze stosowania zdrowego rozsądku.
- Dziękuję za rozmowę.

Ewa Sielicka

Lean Vision
Jacek Brzeski