szkolenia.grajewo.pl

Rola komunikacji wzrasta jeszcze bardziej w trakcie przechodzenia przez firmę przez zmiany, polegające na przykład na:
- łączeniu się przedsiębiorstw,
- istotnych zmianach strategii,
- restrukturyzacji,
- wprowadzaniu nowych procesów,
- modyfikacji wewnętrznych struktur i systemów, itp.

Zmiany takie prowadzą do wytworzenia się negatywnych nastrojów społecznych, będących wynikiem:
- obniżenia poczucia bezpieczeństwa,
- utraty kompetencji,
- zmiany układu relacji,
- braku poczucia kierunku,
- zmiany statusu i możliwości kariery.

Pojawia się ogólny strach przed nieznanym.

W tym kontekście każda zmiana, nawet taka, która w długim okresie czasu ma przynieść pozytywne skutki zarówno ekonomiczne jak i społeczne jest postrzegana jako zmiana na gorsze. Wynika to z powstania negatywnych reakcji emocjonalnych.

Negatywna reakcja pracowników na zmiany jest zjawiskiem naturalnym.

W takich przypadkach szczególnie istotne staje się planowe i celowe zarządzanie emocjami pracowników, którzy na zmiany reagują:
- narzekaniami,
- złością,
- apatią,
- uporem,
- zwiększoną ilością błędów,
- sabotażem,
- zwiększoną absencją,
- odsunięciem się itp.

Na poziomie organizacji przejawy negatywnych emocjonalnych reakcji na zmiany są widoczne przez pryzmat:
- żądania podwyżek,
- wzrostu absencji,
- obniżonej produktywności,
- wzrostu ilości wypadków,
- protestów i strajków.


Jednakże rzadko kiedy próbuje się zmierzyć ile kosztują firmę:
- nieprawdziwe plotki i negatywne rozmowy korytarzowe,
- wzajemne obwinianie się i poszukiwanie “kozłów ofiarnych”,
- nielojalność pracowników,
- podburzanie i sabotaż,
- konflikty i walki o stanowiska,
zanim nie doprowadzą do wyraźnych negatywnych skutków w rachunku wyników przedsiębiorstwa i jego ekonomicznych wskaźnikach. Wyniki ekonomiczne odnoszą się jednakże do przeszłości, nie ujmują aktualnej, bieżącej sytuacji w przedsiębiorstwie.

System komunikacji w procesach zmian służy wspieraniu osiągania celów biznesowych zmiany przy zachowaniu zasady optymalizowania społecznych a co za tym idzie ekonomicznych kosztów zmian. Pełni on podstawową funkcję wspierającą i eliminującą opór społeczny. Jest jedynym katalizatorem umożliwiającym sprawne przeprowadzenie procesu.

W procesach zmian należy stosować następujące 7 ogólnych zasad komunikowania w przedsiębiorstwie:

1.Używaj prostego, bezpośredniego, jasnego, zrozumiałego i pozytywnego języka.

Zasada ta mówi o konieczności tworzenia przekazów trafiających do grupy docelowej procesu komunikacji. Podstawowymi błędami stosowanymi przez przedsiębiorstwa jest używanie języka obcego lub używanie skomplikowanych i niezrozumiałych nazw i zwrotów oraz określeń o pejoratywnym zabarwieniu (kojarzących się negatywnie).

Przypadek.
Pewna firma działająca w Polsce, zatrudniająca ponad 1200 pracowników, przeprowadzająca proces restrukturyzacji niosący za sobą potrzebę zwolnienia 400 pracowników, pracujących głównie na stanowiskach nieprodukcyjnych i administracyjnych stworzyła w związku ze zwolnieniami program pomocy w poszukiwaniu pracy. Zatrudniono kilku specjalistów-konsultantów, których zadaniem było:
- poszukiwanie ofert pracy w regionie,
- ocena kwalifikacji pracowników i kierowanie na odpowiednie kursy przekwalifikowania,
- przygotowywanie pracowników do składania podań o pracę oraz do spotkań z potencjalnymi pracodawcami.
Program był szeroko nagłośniony i zakomunikowany w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem różnorodnych kanałów komunikacji. Przedsięwzięcie spotkało się z bardzo negatywną reakcją ze strony załogi, gdyż zostało komunikowane jako “Program Outplacement’owy”. Nazwa taka była po pierwsze nie zrozumiała dla pracowników a po drugie kojarzyła się negatywnie. Program został szeroko skrytykowany przez pracowników oraz związki zawodowe, mimo, iż całkowicie utożsamiały się one z ideą i popierały obowiązek pomocy przez zakład zwalnianym pracownikom w znalezieniu zatrudnienia.

2. Używaj metafor, analogii i przykładów.
Zasada ta nawiązuje do dobrze znanej prawdy, że 1 obraz wart jest więcej niż 1000 słów. Komunikacja w procesach zmian wymaga przemawiania do pracowników metaforą, tworzenia analogii, obrazowych przykładów.

Przypadek.
Pewien dyrektor zarządzający próbując określić sytuację w firmie zapytał swoich pracowników jak rozumieją obecną i przeszłą sytuację w firmie. Czy porównaliby ją do:
- dużego i solidnego okrętu pływającego po spokojnych wodach,
- dużego i solidnego okrętu pływającego po niespokojnych wodach,
- dużego i solidnego okrętu w trakcie sztormu,
- dużego lecz niesprawnego okrętu na spokojnych wodach,
- dużego lecz niesprawnego okrętu pływającego po wzburzonych wodach,
- dużego lecz niesprawnego okrętu w trakcie sztormu.
Dyskusja na ten temat umożliwiła uświadomienie pracownikom zmian, jakie zaszły w otoczeniu oraz pokazała pilność potrzeby zmian.

3. Stale nawiązuj do wizji i strategii.

W procesach zmian, naturalną tendencją jest porównywanie przez pracowników obecnej sytuacji firmy do przeszłości, do “starych dobrych czasów”. Wzrasta lojalność do zdarzeń i osób z historii. Dlatego konieczne jest ciągłe odwoływanie się do przyszłości i przez to ukierunkowanie działań pracowników raczej na poszukiwanie skutecznych i konstruktywnych rozwiązań zamiast na bezproduktywne dyskusje o zagadnieniach, które nie mają w sytuacji zmiany żadnego znaczenia. Ciągłe nawiązywanie do wizji i strategii ma również za zadanie pokazywać związek pomiędzy operacyjnymi działaniami dnia codziennego a stanem, do którego organizacja dąży.

4. Powtarzaj, powtarzaj, powtarzaj.

Należy pamiętać, że siła formalnego przekazu oficjalnej informacji jest o wiele słabsza od nieformalnych kanałów komunikacji. Sytuację tą można przyrównać do różnicy wpływu na zakup proszku do prania:
- kampanii reklamowej firmy,
- opinii przyjaciółki lub sąsiadki.

Należy wyjść z założenia, że jedynie 10% komunikowanego przekazu dochodzi do odbiorców i jest w odpowiedni sposób zrozumiana i zinterpretowana. Oznacza to, że zakomunikowanie danej informacji 100% pracowników wymaga 10 powtarzania i wykorzystania 10 różnorodnych źródeł i form przekazu.

5. Zachowaj wewnętrzną spójność kierownictwa.
Nie ma większej szkody dla procesu komunikacji zmian niż:
- rozbieżność pomiędzy komunikatami a działaniami kierownictwa,
- rozbieżność przekazu w komunikacji poszczególnych członków zespołu ścisłego kierownictwa,
- nielojalność ścisłego kierownictwa.

Przypadek 1
Pewna firma podczas wprowadzania programu zmiany polegającego na zwiększeniu orientacji przedsiębiorstwa na potrzeby klienta rozpoczęła masowy program komunikacji i uświadamiania konieczności zmian: stawiania klienta na 1 miejscu. W tym samym czasie otworzono przed siedzibą firmy nowy parking. Najlepsze miejsca parkingowe zostały oznaczone tabliczkami “zarezerwowane dla Zarządu”. Miejsca dla zarezerwowane dla klientów znajdowały się po drugiej stronie budynku i były najdalej oddalone od wejścia do firmy. Fakt ten został szybko zauważony przez pracowników i a rozbieżność pomiędzy komunikatami oficjalnymi kierownictwa a jego działaniami stała się przedmiotem “debat korytarzowych”.

Przypadek 2
Członek Zarządu pewnej firmy podczas spotkań z pracownikami swojego działu, odnosił się do decyzji Zarządu w formie “oni zdecydowali”.

Przypadek 3
Pewien menedżer przeprowadzający redukcję zatrudnienia w swoim dziale, tłumaczył konieczność redukcji fatalną sytuacją finansową zakładu i koniecznością poszukiwania oszczędności. Po dokonaniu zwolnień 4 z 14 pracowników swojego działu, zmienił samochód służbowy z 6 letniego na nowy, o kilka klas lepszy pojazd.

6. Wyjaśniaj niezgodności.

Jedną z podstawowych przyczyn oporu przed przyjmowaniem oficjalnych komunikatów, jest fakt rozbieżności pomiędzy komunikowaną wizją a sytuacją obecną. W takim przypadku, pracownikom łatwo jest podważyć treść komunikacji i wskazując na występujące różnice zyskać poparcie sceptyków zmiany. Ważne jest tłumaczenie i wyjaśnianie, argumentacja i dialog. Nie można w takim przypadku poprzestać na jednostronnej komunikacji. Trzeba stworzyć warunki do dialogu, formalną ramę do wyrażania opinii przez pracowników. Komunikacja powinna być równocześnie pionowa (z góry na dół i z dołu do góry), pozioma (w obie strony), ukośna, całościowa i miejscowa. Należy pamiętać, że zmiany są zjawiskiem asynchronicznym. Nierównomierny rozkład zmiany wymaga korekty ze stron procesu i systemu komunikacji.

7. Słuchaj, słuchaj, słuchaj.

Podstawowa zasada komunikacji wymaga wymiany dwustronnej. Narzędzia i treści komunikacji powinny więc być na bieżąco dopasowywane do informacji zwrotnej otrzymywanej od pracowników. Bez aktywnego słuchania firma nie jest w stanie ocenić:
- stopnia zrozumienia zmiany,
- stopnia akceptacji przesłania,
- rozkładu zmiany, a tym samym nie może na bieżąco korygować i dopasowywać treści i kanałów komunikacji. Sprawna komunikacja w procesach zmian wymaga stworzenia i wdrożenia narzędzi komunikacji zwrotnej.

Kierując się powyższymi zasadami, stworzenie systemu sprawnej komunikacji w procesach zmian obejmuje wypracowanie, określenie i decyzję co do tego CO oraz JAK będzie komunikowane. W pierwszym przypadku konieczne jest określenie spójnych treści dotyczących zagadnień związanych z przeprowadzaną zmianą. W drugim zaś chodzi o określenie kanałów komunikacji na podstawie jasno określonych kryteriów i przy zachowaniu powyższych zasad.

CO?
Do zagadnień komunikowanych w procesach zmian należą w pierwszej kolejności:
- potrzeba i pilność zmian: dlaczego zmiany są konieczne;
- wizja przyszłości;
- przebieg procesu zmian;
- wartości firmy – co zaczyna obowiązywać;
- co przestaje obowiązywać;
- znaczenie zmian dla pracowników;
- uzasadnianie zmian;
- dlaczego takie a nie inne rozwiązania.

Komunikacja jest również wykorzystywana jako narzędzie promocji i upowszechniania nowych, pożądanych postaw i zachowań oraz tzw. “szybkich zwycięstw”.

JAK?
W przypadku decyzji JAK komunikacja ma przebiegać, istotne jest przestrzeganie zasad i określenia kryteriów wykorzystania podstawowych narzędzi komunikacji wewnętrznej takich jak:
- spotkania robocze,
- wewnętrzne czasopisma,
- konferencje strategiczne,
- plakaty,
- poczta elektroniczna,
- dni otwarte,
- interaktywne CD-rom’y,
- kasety video,
- radio i radiowęzeł,
- tablice informacyjne,
- warsztaty,
- spotkania indywidualne,
- seminaria i szkolenia,
- i inne.

Konieczne jest również włączanie informacji o zmianie do codziennych działań: spotkań operacyjnych, oceniających, odpraw, itp.

Kluczowe staje się pytanie o wybór kanałów komunikacji z punktu widzenia celów i strategii przedsiębiorstwa.

Podstawowymi kryteriami wyboru narzędzi komunikacji są:
- dostępność, czyli do kogo informacja dociera z wykorzystaniem danego kanału; jak szeroki jest jej zakres oddziaływania,
- atrakcyjność, czyli czy określony kanał komunikacji zachęca do skorzystania z informacji,
- interaktywność, czyli, czy dany kanał komunikacji umożliwia komunikację dwustronną lub wielostronną w myśl zasad otwartego dialogu,
- siła przekazu, czyli, czy dany kanał komunikacji jest przekonywujący,
- spójność informacyjna, czyli czy dany kanał informacyjny pasuje do przekazywanej informacji (dopasowanie treści do formy komunikacji),
- elastyczność, czyli czy umożliwia szybka i łatką modyfikację komunikatu w czasie,
- koszt względny, czyli stosunek skuteczności przekazu do ceny lub koszt dotarcia do jednego pracownika.

Przed ostatecznym określeniem kanałów składowych systemu komunikacji należy:
- Zdecydować co ma być komunikowane;
- Nadać wagi poszczególnym kryteriom wyboru kanałów komunikacji z punktu widzenia treści komunikacji;
- Dokonać rankingu kanałów komunikacji;
- Stworzyć ostateczną wiązkę kanałów komunikacyjnych;
- Monitorować i na bieżąco weryfikować system komunikacji.


TMI Polska Sp. z o.o.
Aleksander Drzewiecki