szkolenia.grajewo.pl

Tradycyjny pogląd brzmi zatem: Konfliktu da się uniknąć. Jednak obecnie zapatrywanie psychologów na konflikt zmieniło się ewoluując do następującej formy: Konflikt jest nieunikniony.
Konflikt jest bowiem nieodłączną częścią ludzkiego życia, zarówno zawodowego jak i osobistego. Jest towarzyszem człowieka w pracy, w domu, w sklepie, w autobusie. Jest po prostu elementem wszelkich kontaktów międzyludzkich. Powstaje zatem w każdym zespole pracowniczym, w każdej firmie. Występuje w procesie obsługi klienta. Jeśli tak jest, to zamiast szukać sposobów uniknięcia go (co niesie ze sobą duże koszty psychiczne), lepiej jest szukać sposobów radzenia sobie z konfliktem tak, aby rozstrzygać go z korzyścią dla obydwu stron.

Czym jest konflikt?

Konflikt to występowanie w relacjach między ludźmi sprzecznych lub konkurencyjnych:

• poglądów


• interesów


• potrzeb


• motywów działania

Konfliktową nazywamy taką sytuację, w której jedna lub obie strony oceniają zachowanie drugiej strony jako niekorzystne, zagrażające realizacji interesów i potrzeb jednostki.

Istnieją różne klasyfikacje konfliktu. Ze względu na efekty, jakie niesie ze sobą, (tytułowe dobrodziejstwo czy też zło) wyróżniamy:
·Konflikt destruktywny: występuje wtedy, gdy jedna ze stron zaangażowanych w konflikt wygrywa, a druga przegrywa.
·Konflikt konstruktywny: występuje wtedy, gdy obie zaangażowane strony mogą w wyniku jego rozwiązania coś uzyskać, odnieść jakąś korzyść.

Dobry menedżer powinien tak pokierować konfliktem w swoim zespole, aby stał się on konstruktywny dla całego zespołu

Wróg czy partner w konflikcie? – jak nazwiemy drugą stronę konfliktu?

W najlepszym przypadku przeciwnikiem, a w najgorszym wrogiem! Jeśli potraktujemy jako wroga, to nasze działanie będzie zmierzało ku temu, aby mu udowodnić, że jest gorszy, aby go zwalczyć. Nazywajmy więc drugą stronę konfliktu partnerem. Wtedy konflikt staje się naszą wspólną sprawą i obydwaj na równych prawach powinniśmy dążyć do konstruktywnego rozwiązania.

Style rozwiązywania konfliktów

W sytuacjach konfliktowych ludzie zachowują się różnie. Sposób działania w konflikcie zależy przede wszystkim od subiektywnej oceny dwu najistotniejszych rzeczy: na ile ważne są moje cele i interesy, które chcę zrealizować na drodze konfliktu oraz na ile ważne są cele i interesy partnera. W wyniku tej oceny (oraz na podstawie doświadczeń) wybieramy jeden z pięciu podstawowych stylów zachowania się w konflikcie, jedną z pięciu dróg prowadzących do jego rozwiązania:
Unikanie
Styl ten najczęściej wybierają osoby, które są mało odporne na stres i unikają wszelkich napięć emocjonalnych. Udają, że nic się nie stało. Nie chcą nazywać rzeczy po imieniu. Uciekają przed konfliktem. Spór nabiera wtedy charakteru konfliktu ukrytego. Przyjmując ten styl, tłumimy własne emocje, rezygnujemy z własnych dążeń i automatycznie blokujemy drugiej stronie możliwość osiągnięcia celów.
Rywalizacja
Osoba rywalizująca, lekceważy interesy drugiej strony i bardzo mocno koncentruje się na obronie własnych. Pracownik rywalizujący łatwo (a może nawet chętnie) wchodzi
w konflikt, starając się za wszelką cenę podporządkować drugą stronę (współpracownika bądź klienta). Udowadnia mu niewiedzę i brak doświadczenia. Stosuje wszelkie znane chwyty manipulacyjne, aby wygrać spór.
Dostosowanie
Pracownik rezygnuje ze swoich racji i interesów, starając się zaspokoić jedynie potrzeby drugiej strony (współpracownika bądź klienta).Staje się ugodowy, chce uspokoić sytuację za wszelką cenę i stłumić negatywne emocje partnera. Człowiek najczęściej stosuje ten styl z dwu powodów:

• gdy dostrzega partnera jako osobę silniejszą (która może n.p. poskarżyć się jego szefowi)


• gdy ma nadzieję, że uzyska coś od partnera w przyszłości.

Współpraca
Osoba nastawiona na współpracę szuka takich rozwiązań konfliktu, które pozwolą zaspokoić interesy i potrzeby zarówno jego, jak i drugiej strony. Traktuje konflikt jako wspólny problem, który trzeba jak najlepiej rozwiązać z korzyścią dla obydwu stron.
Kompromis
Ten sposób rozwiązywania konfliktu pozwala częściowo zaspokoić potrzeby obu stron. Każda z nich w efekcie z czegoś rezygnuje po to, żeby zrealizować część swoich planów i zrealizować najważniejsze potrzeby.

Nie ma jednego, idealnego sposobu rozwiązania konfliktu

Kiedy stosować poszczególne style rozstrzygania konfliktu ?
Unikanie warto stosować, gdy nasz cel nie jest tak bardzo istotny, a szanse zrealizowania – niewielkie; w sytuacji, gdy potrzebujemy czasu na zebranie dodatkowych informacji bądź... na ochłonięcie i uspokojenie silnych emocji u partnera. Rywalizacja sprawdza się jako metoda postępowania w konflikcie, gdy trzeba podjąć szybkie jednoznaczne działanie, gdy ktoś próbuje w sposób oczywisty wprowadzić cię w błąd i wykorzystać to albo, gdy partner jest zupełnie niekompetentny, a upiera się przy swoich racjach.
Dostosuj się, gdy uświadomiłeś sobie, że popełniłeś ewidentny błąd, ale przede wszystkim, gdy dobre stosunki z partnerem i jego zaufanie są ważniejsze niż twój jednorazowy zysk. Jeśli twój partner jest – pomimo konfliktu – otwarty i nastawiony pozytywnie, a ty widzisz, że możliwe jest znalezienie wspólnego rozwiązania, wówczas współpracuj i bądź twórczy w szukaniu rozwiązań.
Natomiast, gdy próby współpracy zawiodły, wasze cele są zupełnie rozbieżne, a szybkie rozwiązanie konfliktu jest koniecznością, wówczas jedynym wyjściem jest kompromis.

Rola osobowości – co utrudnia rozwiązywanie konfliktów

Osobowość partnerów w konflikcie może sprzyjać jego rozwiązaniu lub je utrudniać. Najtrudniej o szybkie i konstruktywne rozwiązanie konfliktu zaistniałego pomiędzy ludźmi kłótliwymi i nietolerancyjnymi. Nieuczciwość i zazdrość też nie ułatwiają dojścia do porozumienia.
Takie cechy, jak nadmierna pobudliwość, mała odporność na stres i zmęczenie zdecydowanie utrudniają rozwiązywanie konfliktów na drodze pokojowej. To samo dotyczy sytuacji, gdy wysokim aspiracjom nie towarzyszą duże możliwości ich realizacji. Trudnymi partnerami w konflikcie są osoby bezradne, sfrustrowane, niezadowolone z wykonywanej pracy.

A oto, co sprzyja rozwiązywaniu konfliktów:
1.Jasne i otwarte prezentowanie własnego stanowiska, koncentrowanie się na sprawach najważniejszych i odróżnianie ich od rzeczy pobocznych, nieistotnych dla całości sprawy. Powoływanie się tylko na te argumenty, które mają ścisły związek z przedmiotem sporu.

2.Uznawanie prawa strony przeciwnej do własnego zdania. Traktowanie osób oraz ich poglądów poważnie i z szacunkiem, nawet wtedy, gdy wiedza i kompetencje drugiej strony są znacząco mniejsze od naszych.

3.Dobre poznanie stanowiska drugiej strony. Aby tak się stało, trzeba uważnie słuchać partnera i starać się zrozumieć jego odmienny punkt widzenia. Można w tym celu własnymi słowami sformułować jego poglądy i precyzować je tak długo, aż partner stwierdzi, że o to właśnie mu chodzi. Takie działanie tworzy zaufanie, zmniejsza dystans oraz jest wyrażeniem chęci porozumienia.

4.Szukanie i sugerowanie w rozmowie rozwiązań kompromisowych, które uwzględnią potrzeby i cele obydwu stron, czyli gotowość do ustępstwa tam, gdzie jest to możliwe.

5.Dążenie do szybkiego rozwiązania konfliktu, zanim zdąży się rozszerzyć i zanim zaangażują się w niego inni ludzie.

6.Koncentracja na zasadniczym przedmiocie sporu i unikanie „tematów zastępczych”, które bywają wygodne, gdy nie chce się rozwiązać podstawowego problemu.

7.Lepiej rozwiązać konflikt do końca i rozładować w ten sposób całą sytuację, niż go łagodzić. Pozorne rozwiązanie nie przynosi dobrych efektów. W najbliższej, podobnej sytuacji, konflikt wybuchnie na nowo, ze zdwojoną siłą. Będzie go trudniej rozwiązać.

8.Uświadomienie sobie własnych emocji i kontrolowanie ich. Ważnym jest również uświadomienie sobie, co czuje druga strona i jakie emocje wywołują nasze słowa i zachowania. Jeśli nasz rozmówca jest pod wpływem silnych, negatywnych emocji, to lepiej jest przerwać rozmowę, by uspokoić atmosferę. Po chwili można znów, ale w innym nastroju, kontynuować rozmowę.

Kierowanie konfliktem

Machiavelli w swoich „Rozważaniach nad pierwszym dziesięcioksięgiem historii Rzymu Liwiusza” żarliwie przekonywał, że konflikt miedzy szlachtą, a ludem w Rzymie przynosi „zbawienne skutki” i rodzi „wszelkie prawa zabezpieczające wolność”. Ale już on zalecał ujmowanie tych konfliktów w formy akceptowane przez prawo. Również w przedsiębiorstwie możemy wykorzystać konstruktywną rolą konfliktu, ujętego w karby procedur.

Walka konkurencyjna
To nic innego jak wykorzystanie konfliktu zewnętrznego - szczególnej formy konfliktu między grupami. Dotyczy on firm działających w tej samej branży. Strach przed konkurencją mobilizuje i spaja zespół w walce ze wspólnym wrogiem. Niestety czasem w tej walce wykorzystywane są nieuczciwe chwyty.
Wprowadzanie ludzi z zewnątrz
Są dwa źródła naboru kandydatów na stanowiska w firmie. Wewnętrzne – drogą awansu spośród już pracujących oraz zewnętrzne – spośród ludzi spoza firmy. Jakże często mówimy (komentując podjęcie pracy przez dyrektora „przyniesionego w teczce”) „nowa miotła – nowe porządki”. Człowiek z zewnątrz burzy utarte zwyczaje i schematy, wprowadza niepokój w szeregi pracownicze, inspiruje do kreatywności.
Zmiana struktury organizacyjnej
Nadmierny spokój w pracy lub brak zmian w firmie często wywołuje stagnację spowodowaną dużą przewidywalnością podejmowanych działań. Aby w taki układ wpuścić trochę energii należy stworzyć odrobinę niepokoju np. poprzez zmiany w przyznanych obowiązkach i zadaniach, nowe regulacje wzajemnych zależności.
Wykorzystanie czynników ludzkich
Przykładem konfliktu w tej sferze jest np. podnoszenie poziomu rywalizacji między zespołami. Współzawodnictwo pomiędzy zespołami i przyznanie nagród za największą sprzedaż niewątpliwie pobudza do działania. Jednak niebezpieczne jest stosowanie współzawodnictwa w zespole pomiędzy jego członkami. Rywalizacja ogranicza relacje interpersonalne między handlowcami. Ukrywają oni przed kolegami swoje sposoby działania, nie dzielą się doświadczeniami, coraz częściej nieuczciwie rywalizują. Jednak niewątpliwie zaletą takiego współzawodnictwa jest szybkie wprowadzenie na rynek produktów danej firmy.

Innym przykładem konfliktu w tej sferze jest wykorzystanie go w procesie grupowego podejmowania decyzji. Jednym ze zjawisk w ramach tego procesu jest syndrom grupowego myślenia polegający na obniżeniu intelektualnej sprawności grupy. Sposobem, który może zapobiec temu zjawisku jest wyłonienie w zespole tzw. Advocatus diaboli czyli „adwokata diabła”. Podczas dyskusji grupowej ma on za zadanie szukać dziury we wszystkim, podważać, pytać, poddawać w wątpliwość. Należy jednak uważać, aby energia adwokata diabła nie ukierunkowała się na ocenę ludzi w zespole, ich zachowania, umiejętności. Ten kierunek jest bowiem destrukcyjny.

Konflikt w przedsiębiorstwie może mieć konstruktywny charakter dopóki jest pod kontrolą. „Puszczony na żywioł” staje się niebezpieczny, może zmienić swoje oblicze na destruktywne. W pewnej firmie informatycznej rywalizacja pomiędzy handlowcami objęła absolutnie wszystkie aspekty ich pracy, mówiąc potocznie, za wszystko dostawali „punkty”. Taka polityka przyniosła widoczny wzrost sprzedaży. Ale jest i druga strona medalu: po pewnym czasie trzeba było podjąć działania integrujące handlowców, bo... zespół już nie istniał.

W pracy zawodowej podobnie jak i w życiu codziennym, najważniejsze jest skuteczność działania. To właśnie nasza skuteczność jest przedmiotem oceny przełożonych i klientów. Uczymy się i doskonalimy, aby ta skuteczność była coraz efektywniejsza. Niektórzy z nas w tym pędzie za sukcesem wpadają w zastawioną przez siebie samych pułapkę. Tą pułapką jest manipulowanie innymi. To przecież wielka przyjemność kierować zachowaniem partnera, w taki sposób, aby zrobił dokładnie to, czego my chcemy. Gdzieś po drodze gubią się prawdziwe interesy partnera. Ale po pewnym czasie budzą się i dochodzą do głosu. I współpracownik, który po spotkaniu z menadżerem wyszedł szczęśliwy i naładowany energią – po kilku dniach robi się coraz mniej zadowolony, zaczyna narzekać i ... w końcu zniechęca się do wszystkiego, a konflikt wybucha na nowo.

Manipulacja partnerem w konflikcie
jest krótkowzroczna i zupełnie się nie opłaca

Natomiast nie ma nic złego w doskonaleniu swoich umiejętności komunikacyjnych oraz w ciągłym zgłębianiu osobowości i mechanizmów ludzkich działań. W ten sposób lepiej zrozumiemy problemy i potrzeby ludzi z naszego otoczenia. Łatwiej nam będzie omawiać je z partnerami, unikniemy zbędnych nieporozumień i konfliktów wynikających z braku umiejętności komunikowania się.

To nie konflikt jest źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposób jego rozstrzygania








Centrum Szkolenia i Doradztwa CERTUS Sp. z o.o.
Andrzej Puchała